Fünf Fragen an Philipp Freise

Vor einigen Jahren saß Philipp Freise noch in den Hörsälen der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar – heute verantwortet er Milliardendeals für eines der angesehensten Private-Equity-Unternehmen der Welt. 

Nach seinem Diplom an der WHU 1997 schlug der gebürtige Schleswig-Holsteiner eine steile Karriere ein, die ihn nach McKinsey sowie einem Abstecher in die Gründerszene zu KKR führte, einem der wichtigsten Private-Equity-Investoren in Europa. KKR hat in den vergangenen Jahren im Schnitt zwölf Milliarden US-Dollar pro Jahr in europäische Firmen oder Infrastrukturprojekte gesteckt. Vom Standort in London aus verantwortet der WHU-Alumnus als Partner und Co-Head of European Private Equity bedeutende Investments und Beteiligungen in ganz Europa. Zudem wirkt er im KKR European Private Equity and Growth Equity Investment Komitee und im European Portfolio Management Komitee mit. 2009 erhielt Philipp Freise den Titel „Young Global Leader“ des Weltwirtschaftsforums und wurde 2014 zum Mitglied des Agenda Council on the Future of Financing and Capital berufen. 

Philipp Freise ist auch ausserhalb der Arbeit sehr aktiv im Kulturwesen, seit 2014 im Kuratorium der Freunde von Bayreuth und uebernimmt im Juli zum 150. Geburtstag der Bayreuther Festspiele den Vorsitz des Kuratoriums.

Lieber Philipp, du bist 2001 bei KKR gestartet. Warum die Private-Equity-Branche?

Das war kompletter Zufall. Ich habe 1998, als ich bei McKinsey in New York war, einen Sommer lang auf einem Projekt fuer KKR in Wuppertal gearbeitet. Damals hatte ich die Fuehrung von KKR und die Firma gut kennengelernt. Ich fand die Leute dort spannend,  und die Herausforderungen sehr vielfältig und interessant. Danach habe ich mit Venture Park erst einmal ein eigenes Unternehmen gegründet, aber nach zwei Jahren war diese Phase vorüber und ich suchte etwas Neues. So kam ich zu KKR, was damals in London selbst ein Start-up war. Wir waren circa zehn Leute in London und 40 weltweit, also eigentlich eine Fortsetzung der zwei Gründerjahre in Berlin. 

Welche Bedeutung nehmen Start-ups heute im Investment-Portfolio von KKR ein?

Wir haben seit mittlerweile zehn Jahren einen Wachstumsfonds, der hat beispielsweise in das Start-up GetYourGuide in Berlin investiert. Mit diesen Fonds investiert KKR aber nicht ab der ersten Stunde in Start-ups, sondern erst, wenn sie eine gewisse Größe erreicht haben und es um Skalierung geht. In unserem europaeischen Private-Equity-Fonds begleite ich aktuell beispielsweise das Raumfahrtunternehmen OHB, und das ist letztlich auch so etwas wie ein deutsches Start-up. Zugegeben: Seit der Gründung ist einige Zeit vergangen, aber OHB zählt zu den dynamisch wachsenden neuen Firmen in unserem Portfolio.

Derzeit verschieben sich die geopolitischen Machtverhältnisse in der Welt. Welche Rolle spielt das für eure Investitionsstrategie, welche Regionen werden dadurch für euch interessanter oder weniger interessant?

Grundsätzlich gilt für meine Branche: Auch wenn es viele Turbulenzen und große Dynamik gibt, werden wir gebraucht. Wir sind Partner von Unternehmen und helfen diesen, mit schwierigen Situationen zurecht zu kommen. 

Wir beobachten, dass unsere Investoren zunehmend in sichere Regionen wie Europa investieren wollen. Europa wird aus diesen großen Veränderungen aus meiner Sicht als Gewinner hervorgehen. Die Region macht aktuell ungefähr ein Viertel unseres globalen Investitionsvolumens aus. In zehn Jahren dürfte der Kontinent aber einen noch höheren Anteil am Gesamtgeschäft haben als heute. 

Die Nachfrage nach unserer Branche – also von Unternehmensseite her – hinkt relativ zum Bruttosozialprodukt in Europa immer noch beispielsweise den USA hinterher. Wir werden in Zukunft aber beobachten, dass sich diese Lücke immer weiter schließt. Also auch dort wird die Dynamik zunehmen.

Welche Rolle spielen heute Themen wie Unternehmenskultur, Transformation und Verantwortlichkeit im Vergleich zu früheren Phasen deiner Laufbahn?

Unternehmenskultur und Verantwortlichkeit sind heute wesentlich wichtiger als noch vor zehn Jahren. Wenn wir in Firmen investieren und sie ggf. von der Börse nehmen, ist das jeweilige Management per Definition nachhaltiger, verantwortlicher und führungsorientierter unterwegs, weil es Eigentümer des Unternehmens wird. Aber der Kreis der Eigentuemer wird heute viel weiter als noch vor zehn Jahren. Dieses Konzept von broad based Employee Ownership hat KKR als erstes angewandt – und das mit großem Erfolg. In diesem Jahr feiern wir unser 50-jähriges Bestehen. Wenn wir heute in Unternehmen investieren, machen wir eben nicht nur das Management zu Miteigentümern, sondern auch weite Teile der Mitarbeitenden. 

Und hier schließt sich der Kreis: Schon als Student habe ich bei Professor Horst Albach, meinem Diplom-Vater an der WHU, eine Praxisarbeit und meine Diplomarbeit zu sogenannten Prinzipal-Agenten-Konflikten geschrieben, die zwischen Eigentümern einer Firma und Angestellten bestehen. Meine Diplomarbeit habe ich 1997 über die virtuelle Unternehmensführung geschrieben und die These besprochen, dass Eigentum ein Instrument dafür ist, um in hochdynamischen Umfeldern zu führen. Als 24-jähriger Student hätte ich mir nicht träumen lassen, dass das Thema auch knapp 30 Jahre später noch so zutreffend ist.

Dein Studium damals bei den Professoren Horst Albach, Klaus Rose und Michael Frenkel im 10. Jahrgang der WHU war also zu dieser Zeit schon von Vision und Weitsicht geprägt. Welche Tipps hast du für aktuelle und angehende Studierende, die zukünftig ihr Glück in der Private-Equity-Branche versuchen möchten?

Da habe ich drei Tipps: Erstens, studiert nicht zu eng, sondern geht in die Breite. Das Studium Generale war das Beste, was mir passiert ist. Es geht darum, das Denken selbst zu erlernen. So zum Beispiel beim aktuell bestimmenden Thema künstliche Intelligenz: Was sind eigentlich die Fragen, die ich in ein, zwei, drei Jahren der KI stellen muss? Und wie stelle ich diese Fragen? So etwas zu erfassen ist extrem wichtig. 

Zweitens erinnere ich mich da an meinen Vater, der mir immer gesagt hat, lerne Sprachen und unterschiedliche Kulturen kennen. In zehn Jahren werden diejenigen, die in Paris, Madrid, Frankfurt, Mailand oder Stockholm arbeiten, eine größere Chance haben, Karriere in Private Equity zu machen, als die, die im englischen Umfeld in London sitzen und nur eine Sprache sprechen. 

Und das Dritte, was mir sicher weitergeholfen hat, ist Flexibilität und Durchhaltevermögen – Eigenschaften, die ebenfalls zum Studium an der WHU gehören. Auch, dass ich einmal selbst ein Unternehmen gegründet habe, hat mir sehr geholfen. Danach erschüttert einen nichts mehr. 

…das ist eine Erfahrung, die du als Gründer sammeln konntest. Welche noch? 

Durchhalten, führen und trotz allem lachen können. Aber ganz allgemein würde ich anderen als Tipp geben: Jeder sollte zuerst einmal herausfinden, wofür er oder sie wirklich brennt. Wer von Anfang an sagt, ‚Ich will mal Private Equity machen und lerne jetzt nur all die Sachen, die mich dafür irgendwie prädestinieren‘ – das funktioniert nicht. Vor allem, weil keiner weiß, wie in zehn Jahren die Berufswelt aussehen wird.

Vielen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg.

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